日本語에서 번역 • 원문 보기 저는 15년간 매니저로 일해왔습니다.
제 첫 경험은 2006년 독일에 주둔했을 때였습니다. 별도의 회사가 되면서 약 20명 규모의 회사의 대표가 되었습니다.
그 후 2010년 일본으로 돌아오자마자 원래 회사에서 Colorkrew(이하 "Karakul"로 불림)로 파견되어 대표가 되었습니다. 작년에는 Karakul 자체가 모회사로부터 독립했고, 저는 처음으로 비회사 직원으로서 대표가 되었습니다.
비급제 매니저가 된 이후로 몇몇 사람들이 저에게 "마음이 크게 바뀌었죠?"라고 물었지만, 이상하게도 거의 마음이 바뀌지 않았습니다.
그 이유는 제가 매니저로서 가장 중요한 것을 이해하고 행동에 옮기기 시작한 것이 오래전이었기 때문일 수 있습니다.
경영에 필요한 기술들
경영은 균형입니다. 지금 사업이 잘 되고 있더라도, 그곳 팀이 동기부여를 잃으면 미래가 위태로워집니다.
반면, 팀이 동기부여가 넘치지만 비즈니스 포트가 좋지 않고 현재 성과가 훨씬 나쁘면 회사는 붕괴할 수 있습니다.
비즈니스 성과 향상과 팀의 동기 부여 사이에서 균형을 맞추는 방법은 정말 "말처럼 쉽지 않다"고 할 수 있습니다.
경영은 매일 일련의 결정입니다. 성장하려면 안전한 결정을 내리는 것뿐만 아니라 때로는 위험을 감수해야 합니다.
어떤 선택이든 어려워 보이지만 아무것도 하지 않을 여유가 없다면, 정말 고통스러운 결정이 될 수 있습니다.
이 고통스러운 결정들의 연속을 아주 잘 설명하고 공감하는 책이 있어서, 다음 책을 추천하고 싶습니다.
벤 호로위츠의 "어려운 것들: 어떻게 해결되지 않은 수수께끼와 어려움에 맞서는가"
현재 사업을 운영하고 있거나 앞으로 매니저가 되고 싶으신 분들은 꼭 읽어보시기 바랍니다.
이야기로 돌아가 봅시다. 관리자는 현상 유지를 거부하고 항상 더 나은 결정을 추구하며 대량 판단을 내릴 수 있는 기술이 필요합니다.
하지만 매니저가 되기 위해서는 그보다 더 중요한 것들이 있다고 생각합니다.
그것은 관리자로서의 '결단력'입니다.
2006년 내가 가장 중요한 것을 배운 이야기
저는 2006년, 독일에서 첫 회사를 시작하기 직전에 이 사실을 알게 되었습니다.
제가 새로 설립하려는 회사는 부서에서 분리된 자회사입니다. 은행에서 직접 대출한 것은 아니었지만, 모회사가 필요한 금액을 대출해 주었습니다.
명확히 하자면, 저는 이전 중간 관리자 역할의 연장선으로 생각하고 있었습니다.
별도의 회사가 되면 최적의 운영을 할 수 있고 위험도 없을 거라 생각했습니다.
이 사건은 설립 직전에 발생했습니다.
새 회사 설립 전에는 부서가 1년 내내 적자 상태였어요. 그 전까지는 일본에 큰 사장님이 신회사 설립을 전폭적으로 지지했지만, 저는 그의 저울을 만졌어요.
화가 날 걸 알았기에 신고가 조금 늦었어요. 오히려 제가 설명하기도 전에 이미 알려졌죠. 이 일로 분노가 치밀었어요.
갑자기 한밤중에 전화가 와서 소리를 지르며 "내일 일본에 와!"라고 외쳤습니다.
그리고 두 달 동안 독일에서 일본으로 네 번이나 다녀왔어요.
"모르겠어!"
우리가 적자를 내고 있는 이유를 조금 설명하겠습니다.
사실 새 회사가 설립되기 전에는 부서장이 아니라 현장에 없는 '코디네이터'였고, 잘 이해하지 못하는 위치에 있었습니다.
하지만 저는 일본 본사에서 파견된 외국인이기 때문에 일본에 책임이 있고, 사업이 잘 안 되면 추적당할 것입니다. 반면, 부서 내에는 거의 권한이 없습니다.
솔직히 저는 불만스러웠어요, "내가 권한이 이렇게 적은데 왜 내가 책임을 져야 하지?"라고 말했죠. ᄏᄏ
당시 제 입장에서는 부서장이 비용과 예측을 제대로 통제하지 못했고, 모르는 곳에서 부정적인 요소가 갑자기 나와서 금세 적자가 되었으니 제가 잘못한 게 아니라고 생각했습니다! 그렇게 생각했습니다.
지금 돌이켜보면, 이 부족함에 대해 책임감을 느끼지 못했던 것 같아요.
그래서 "왜 돈을 잃었나요?" 또는 "같은 실수가 다시 일어나지 않도록 어떻게 해야 하느냐?"라는 질문을 받았을 때, 저는 "그렇게 하겠습니다."라고 답했습니다.
제 주장은 "내가 하면 현재 부서장처럼 구멍이 있을 수 없으니 괜찮다"는 것이었습니다.
저는 부서장보다 더 잘할 수 있다고 자신했고, 최선을 다하겠다는 결심도 했습니다. 최악의 경우, 일이 잘 풀리지 않으면 회사를 해고하거나 무슨 일이든 할 준비가 되어 있었습니다.
하지만 사장님은 내가 아무리 설명해도 납득하지 않았어. (그래서 네 번이나 불렸던 거야...)
"오마에는 준비가 부족하다"
그가 저에게 말하려던 것은 "준비가 충분히 안 됐다"는 것이었습니다. 그때는 이해하지 못했습니다.
저는 절박하고 동기부여가 되어 있고, 일이 잘 풀리지 않으면 해고당하는 것도 상관없습니다. 그만큼 결심을 가지고 해내려고 노력 중인데, 준비가 부족하다는 말을 듣습니다.
저는 "그럼 어떻게 해야 하지!!"라고 생각했죠.
그가 나에게 말했는데, 나는 내 말을 전혀 이해하지 못했다.
"만약 효과가 없으면, 어떤 벌도 받아들이겠습니다." "그리고.
그는 자신만 생각한다고 했어요. 그래서 매니저로서 그게 그의 결심이 아니라고 했죠. 그는 저에게 완전히 혼란스러워하는 저에게 말했습니다.
"회사가 잘 안 되면 거기 20개 일자리가 더 이상 보호받지 못할 수도 있다는 거 알아?"
응. 알아. 그래서 필사적으로 할 거야. 그들을 위해서도.
게다가 그는 물었다. "오마에가 안고 있는 건 그들뿐인가요?"
「？？？」
20명의 직원 너머에는 그들의 가족들이 있습니다. 그는 사업을 운영한다는 것은 짐을 짊어지는 것임을 이해시키고 싶어 했습니다.
준비됐어
내가 마음속으로 이해해야 했던 것은 그 순간이 내 마음속에 떨어졌다는 점이었다.
명확히 하자면, 그런 준비를 한다고 해서 해야 할 일이 크게 달라지지 않습니다.
하지만 "어떤 상황에서도 포기하지 마, 내가 할 거야."라는 생각은 하지 않아요. 그런 생각은 없어요. 내 배 깊은 곳에 단단한 기반이 만들어졌어요.
이런 마음가짐을 가지면서 이전보다 더 끈질기게 되었고, 좋은 의미로 포기하지 않는 사람이 될 수 있었습니다.
어떻게 생각하세요? 그는 사업을 운영할 때 가장 중요한 것은 경험이나 기술이 아니라 결단력이라고 말했습니다.
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