다이아몬드 미디어 주식회사(Diamond Media Co., Ltd.)라는 이름을 들어본 적 있나요? 이 회사는 부동산 업계를 위한 웹 솔루션을 제공하며, 현재 많은 관심을 받고 있는 부동산 솔루션 회사입니다. 또한, 이 회사는 호라시(Horacy)를 관리하는 것으로도 유명합니다. 다이아몬드 미디어 주식회사(Diamond Media Co., Ltd.)는 호라시(Horacy)가 관리하며, ISAO 주식회사는 발리 플랫(Bali Flat)이 관리하고 있습니다.

안타깝네요.

그래서 일본 홀라크라시 경영 분야의 선도적인 전문가라고 할 수 있는 다케이 사장님을 초대했습니다. 우리 대표 나카무라와의 대화가 성사되었습니다! 각 회사 경영진은 어떻게 생각하며 여기까지 오게 되었나요? 깊이 이야기하다 보면 서로 다른 점이 무엇인지 알 수 있을 것입니다. ! 홀라크라시 경영의 선구자들이 21세기 회사의 모습에 대해 이야기합니다. 총 3회 보내드릴 예정입니다.

 

첫 세션 "호라시 경영과 발리 플랫 관리"

 

우선, 서로의 조직에 대해

나카무라

오늘 시간 내주셔서 감사합니다. 먼저 서로의 조직을 소개하고, 전통 조직, 홀라크라시 조직, 다양 조직의 차이점에 대해 이야기하며 서로에게서 배우고자 합니다. ISAO는 IT 산업 무대 뒤에서 B2B 시스템 및 운영 자원을 제공하며, 고객과 서비스를 창출하고, 자체 서비스를 구축하며, IT 분야에서 다양한 업무를 수행하고 있습니다. 원래 CSK와 SEGA의 합작 투자로 시작했으며, 2010년부터 도요타 츠쇼 그룹의 일원으로 활동하고 있습니다. 매출 규모는 약 37억 엔, 영업이익은 약 4억 5천만 엔, 파트타임 직원 포함 직원 수는 약 2억 5천 명입니다.

타케이

다이아몬드 미디어는 부동산 핀테크로 생계를 유지하며, 부동산 유통을 위한 B2B2B라는 광란의 IT 사업에 종사하고 있습니다. 고객에는 부동산 중개 회사, 부동산 관리 회사, 부동산 투자자, 개인 소유주가 포함됩니다. 2007년에 설립되어 2008년에 운영을 시작했으며, 약 5년 전부터 부동산 분야에 특화하기 시작했습니다. 직원 수는 정규직 직원 16명 또는 17명, 프리랜서 약 10명 정도이며, 부업도 자유롭게 할 수 있습니다. 매출은 약 2억 달러이며, 외부 자본 없이 흑자 운영을 계속하고 있습니다. 이익을 내려면 약 5천만 달러의 이익을 낼 예정이지만, 현재는 투자 단계에 있으며 약 1,000만 달러의 영업이익을 목표로 하고 있습니다.

나카무라

구체적으로, 부동산 산업에 어떤 서비스를 제공하고 있나요?

타케이

설명하기가 매우 어렵습니다...... 저희는 부동산 중개 회사를 위한 CRM 웹 마케팅 시스템을 제공하며, 이 CRM이 저희 주요 사업 매출의 약 70%를 차지하고 있으며, 네 명이 이 서비스를 책임지고 있습니다.

나머지 회원들은 모두 신규 사업을 담당하며, 그중 하나는 부동산 관리 회사를 위한 임대 관리 시스템입니다. 이 서비스는 일본 내 저희 회사에만 독특하며, 부동산 관리 회사가 수행하는 업무를 관리 및 채용 업무로 정의하고, 지금까지 다루지 못했던 분야에 집중합니다.

간단히 말해, 마케팅 자동화와 SFA(영업 인력 자동화)를 결합한 서비스로, 부동산 관리 운영에 특화되어 있습니다. 이 서비스는 영업/마케팅 부분을 시각화하고 부동산 관리 회사의 '채용 사업'을 분석할 수 있게 해줍니다. 두 번째는 투자자용으로, 저희는 부동산 핀테크라고 부르지만, 부동산 자산은 현금이나 다른 금융 자산과 달리 물리적 자산이기 때문에 온라인으로 사고팔기 어렵습니다. 중고차처럼 실제로 않으면 상태를 판단할 수 없습니다. 따라서 중개업체와의 상대적 거래가 기본이며, 주식처럼 시장에서 사고팔 수 없습니다. 다양한 산업에서 IT 개혁은 중개인과 마진을 파괴하는 경우가 많지만, 앞서 언급한 이유로 부동산 산업은 이를 위해 이를 실현하기 어렵기 때문에 중개자를 포함한 유통을 최적화하고자 합니다.

따라서 중개자 이용률과 같은 정보를 집계하여 현재 협력 중인 회사의 회계 앱과 연결하여 투자자들이 다른 금융 자산과 동일한 화면에서 부동산 자산을 관리할 수 있도록 하는 서비스를 개발 중입니다.

나카무라

음, 어느 정도 이해했어요. (웃음) 이 업계는 정보가 매우 폐쇄적인 환경에서 어떻게 정보를 개방할 수 있을지에 관한 사업이에요.

타케이

정확히 그 말이고, 정보를 공개하면 시장이 저절로 건강해질 것이라고 믿습니다. 이런 사고방식은 다이아몬드 미디어의 경영 스타일과도 일치합니다.

나카무라

경영 스타일 이야기에 좋은 의미로 연결해 주셔서 감사합니다. (웃음) 곧 조직에 대해 이야기해봅시다.

호라크라시 관리로 불합리한 권력을 제거하라

나카무라

다이아몬드 미디어는 꽤 개방적인 '홀라크라시 경영'을 달성했지만, 먼저 그들의 경영 방식을 간단히 설명해도 될까요?

타케이

원래 우리는 텐가이 시로 씨(도이 토시타다의 필명)가 만든 '휴머니티 매니지먼트'라는 단어로 경영진을 부르고 블로그를 썼지만, 전혀 퍼지지 않아 최근에는 이 흐름에 맞춰 '홀라크라시 매니지먼트'라고 부르고 있습니다. 블로그 제목을 '홀라크라시 매니지먼트'로 바꾸자 접근성이 열 배로 늘었습니다. 우리가 하는 일의 내용은 ISAO 경영진과 정확히 같지만, 규모가 작아 그 진상을 파악하기가 더 쉬울 수 있다고 생각합니다. 최근에는 그런 사고방식을 자본 정책에 도입하려고 노력하고 있습니다.

나카무라

그게 무슨 이니셔티브인가요?

타케이

홀라크라시라는 개념은 기본적으로 불합리한 권력을 없애려는 노력이라고 생각하지만, 내부 직책 같은 권력을 제거함으로써 현재 주주의 권력을 만지려 하고 있습니다. 현재 저는 과반수 주식을 가지고 있고, 두 창립 멤버와 현재 임원들도 각각 주식을 가지고 있지만, 사람들이 주식을 가지고 있다고 해서 권력을 가졌다고 생각하는 게 짜증납니다(웃음). 그래서 새로운 제도로 넘어가고 싶습니다.

나카무라

새로운 계획은 무엇인가요?

타케이

현재 우리는 주주협회를 만들고 주식에 의결권을 부여하며, 다른 주식은 의결권이 없는 주식으로 만드는 방안을 검토 중입니다. 그렇게 하면 제가 떠나더라도 경영진 상태를 유지할 수 있을 것 같습니다.

나카무라

알겠습니다. 하지만 주식 주식은 계속 보유하게 됩니다.

타케이

네, 우리는 지분을 가지고 있지만, 투표권이 없기 때문에 더 이상 경영진에 대한 권한이 없습니다. 실현 가능성이 보이기 때문에 올해나 내년 내에 실현할 계획입니다.

전통적인 위계 조직에 대한 불편함

나카무라

기본적으로 저는 직책이나 위계적 관계 같은 무의미한 권력을 없애고 싶지만, 전통적인 '위계 조직'과 다른 무언가를 위해 무엇을 하고 있느냐는 질문을 자주 받습니다. 당신은 무엇을 위해 그렇게 한다고 생각하나요?

타케이

그게 무슨 용도야? 우리 입장에서는 "그게 유일한 방법이야!"라고 생각하지 않나요?

나카무라

위계적 조직에서 불일치감을 느끼는 경우가 많습니다.

타케이

제 회사는 이런 스타일로 약 9년간 운영해왔고, 저는 일반 조직에 속해 본 적이 없어서 잘 모르겠지만, 이게 더 나은 것 같아요.

나카무라

당신은 위계 조직에서 일해본 적이 없습니다.

타케이

과거 아르바이트 때문인 것 같아요. 하지만 윗선에서 지시하는 건 나보다 더 잘할 수 없는 사람이에요. 중요한 건 직함이 아니라 그 일을 할 수 있는 사람이 중요하다고 생각해요.

나카무라

알겠습니다. 저는 항상 위계적인 조직 구조에는 낭비가 너무 많다고 느꼈습니다. 조직 내에 위계가 있기 때문에 불필요한 승인과 검토가 이루어지고, 보고를 위한 보고가 이루어져 생산성이 크게 저하됩니다. 저는 계층적인 조직에서 사회의 일원으로 자랐는데, 주변을 둘러보면 보통 위계질서 걱정 없이 일을 이끌지만 다음 단계로 나아가려면 상사의 도장을 받아야 하는 강력한 사람들이 종종 있었습니다.

타케이

마치 큰 회사 사진 같아. (웃음)

나카무라

저는 ISAO 사장이 되기 전 유럽에 있었지만, 서구 기업들은 의사결정이 압도적으로 빠릅니다. 그 이유를 관찰했을 때, 많은 기업들이 매우 평평한 조직을 가지고 있고, 현장 직원들에게 낭비적인 보고서를 요구하지 않는다는 것을 알게 되었습니다. 일본 기업들이 그런 기업들에게 지는 모습을 보며 의사결정 속도의 중요성을 다시금 깨달았습니다. 의사결정 속도를 높이기 위해 무엇을 해야 할지 생각할 때, 불필요한 위계질서가 방해가 되고 있다는 것을 깨닫고 조직에서 제거하는 것을 생각했습니다. 또한 '중요하지 않은 자료 제작 요청' 같은 의미 없는 업무는 계층 구조가 사라지고 조직이 평탄화되면 사라질 것이라고 생각했습니다.

요약하자면, "비즈니스 승리를 위해 의사결정 속도를 높이기"와 "조직 내 비효율적인 업무를 제거하고 편안하고 행복하게 일할 것"입니다. 이 두 가지가 바로 그 두 가지입니다. 저는 현재 이런 사고방식으로 ISAO를 관리하고 있습니다.

파산 후에도 계속 물었어요, "일의 목적이 뭔가?"

타케이

다이아몬드 미디어에 들어가기 전에 회사를 시작했지만 금방 무너졌어요. 네 명으로 회사를 시작했고, 모두 임원이었지만, 빚을 지고 극심한 빈곤 속에서 성공을 꿈꾸며 열심히 일했음에도 전혀 보상을 받지 못했어요. 그때 저는 회사가 무엇을 위한 것인지, '일의 목적이 무엇인가?'에 대해 깊이 생각했어요. 동료들에게 돈을 빌리는 정도로 하고 싶어 하는 게 무슨 의미가 있을지 궁금했어요. 그때 저는 제 자아로 회사를 운영해서는 안 된다는 걸 깨닫고, '의미 있는 경영'을 하고 싶다는 생각이 들기 시작했어요.

나카무라

"의미 있는 일"이 "의미 있는 비즈니스"를 의미하나요? 아니면 "의미 있는 팀, 장소"를 의미하나요?

타케이

둘 다입니다. 주주, 직원, 본인, 파트너, 고객, 지역사회 등 많은 이해관계자가 있지만, 그들의 기여를 균형 있게 맞추는 것이 중요하다고 생각합니다. 저는 모든 관련자를 위한 좋은 회사를 만들고 싶고, 경영진의 남성성에 의존하기보다는 시스템을 통해 재현 가능한 방식으로 실현하고 싶습니다. 그래서 다이아몬드 미디어 출범 초기부터 급여를 모두의 동의로 결정할지, 아니면 상사와 부하 없는 회사로 만들지 등 다양한 시도를 시도해 왔습니다. "회사에 딱 맞는 자금을 가졌다"고 정말 노력했던 때도 있었는데, 회사가 거의 파산할 뻔한 적도 있었습니다. (웃음)

ISAO의 어두운 역사, 이제는 웃음거리가 되고 이야기할 수 있는 힘든 역사

타케이

그럼 한편으로, 왜 발리 플랫 매니지먼트에 오셨는지 말씀해 주실 수 있나요?

나카무라

개방적이고 평면적인 관리가 핵심이지만, 먼저 개방성의 예를 말씀드리겠습니다.

저는 2010년에 ISAO에 왔는데, 당시 조직에는 사장, 임원, 경영진, 총괄 매니저, 그룹 리더 등 거대한 계층 구조가 있었고, 정규직은 약 80명에 매니저가 22명이었습니다. 직접적인 이익을 내지 못하는 일을 하는 사람이 많고, 예를 들어 사람 관리 업무도 잘 되지 않고 있습니다. 7개 사업체 중 6개가 적자를 냈고, 단 한 개만 흑자를 기록했습니다. 처음에는 연간 6억 2천만 엔의 적자 회사가 시작했습니다.

타케이

정말 고통스러운 상황이에요.

나카무라

네, 꽤 많았습니다. 인사도 매우 폐쇄적인 환경에서 이루어졌고, 당시 훌륭한 인재들은 각자의 감성을 가진 사람들을 배치했습니다. 저는 외부인이었기에 내부를 이해할 수 없었고, 아무도 적극적으로 정보를 주지 않았습니다. 정보를 모아 인사와 연간 수입 목록을 만들었지만, 더 이상 생각할 수 없는 끔찍한 상황이었습니다. 왜 이런 일이 일어났는지 알게 되어 당시 경영진을 모아 어떤 사람과 연간 수입이 적절한지 논의했습니다. 오랜 논의 끝에 10개의 계급을 만들고 모든 직원을 그 계급에 적용했습니다. 누가 실제로 얼마를 받는지는 고려하지 않았습니다. 하지만 만약 이 계획이 갑자기 시행되면 일부 사람들의 연 소득이 약 300만 원이나 줄어들 것이기 때문에, 2년 연봉 조정제를 도입하기로 결정했습니다. 그리고 새로운 성적 계획을 한정 기간 내에 내부에서 제공했습니다.

타케이

반응은 어땠나요?

나카무라

정말 정말 거칠었어요. 그래서 상황이 조금 진정된 후 회사를 대중에게 공개하기로 했지만, 완전히 개방하는 데 두세 년이 걸렸습니다. 결국 그때 저는 오래된 조직의 정보를 공개하고 새로운 조직으로 다시 태어나는 데는 엄청난 힘이 필요하다는 것을 다시 느꼈습니다.

타케이

정말 흥미롭네요. 저는 그런 종류의 게 좋아요.

나카무라

다음으로 플랫에 관해서는, 2010년 약 6레벨에서 2014년에 3레벨로 조직 계층을 변경했습니다. SNS를 통해 정보가 꽤 개방적이었지만, 완전히 플랫 조직인 발리 플랫으로 옮긴 시점은 외부에서 일했던 우수한 인사가 회사에 복귀했을 때 어떤 직책으로 복귀할지 논의할 때였습니다. 사람들을 다시 데려오기 위해 새로운 직책을 만드는 것은 다소 터무니없다고 생각해 그 직책 자체를 폐지하기로 결정했습니다. 명칭에 대해 아메바 관리나 프로젝트 기반 관리 같은 여러 아이디어가 있었지만, 내부 채용의 결과로 '발리 플랫 관리'가 되었습니다.

타케이

저항이 없었나요? 아니면 그로 인해 그만둔 사람들도 있었나요?

나카무라

그때는 'bari flating'이 되기에는 적절한 시기가 아니었지만, 2010년 흐름 속에서 꽤 많은 사람들이 그만두었습니다. 권력은 정보와 지불 권리에 기반해 만들어지기 때문에, 정보의 개방성과 조직의 플랫화는 권력의 박탈과 포기와 동의어이며, 여전히 좋지 않게 생각하는 사람들이 있었습니다. 오락비 자비 지불이 완전히 금지되면서, 어떤 사람들은 그 사고방식을 이해하지 못한다며 그만두기도 했습니다. (웃음)

타케이

생각하는 방식이 맞지 않는 게 아니야. (웃음)

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다음 편에서 이어가 될 예정입니다. **두 번째 편에서는 "솔직하게 말하기 위한 급여와 평가" >를 보내드릴 예정입니다 다이아몬드 미디어 주식회사 대표 이사 겸 공동 창립자

그는 미국에서의 유학, CD 데뷔, 사업 시작, 파산, 인수합병, 재창업 등 최고 수준의 경험을 보유하고 있습니다. 홀라크라시라는 단어가 만들어지기 전부터 그는 홀라크라시 유형의 경영을 계속하며 강연을 하고 일본 내 홀라크라시 경영 분야의 선도적인 전문가로서 조직 지원을 제공해 왔습니다.