日本語에서 번역 • 원문 보기 목표 관리의 목적은 무엇인가요? 저는 '팀의 비전에 더 높은 결과를 달성 하는 것'이라고 생각합니다.
Colorkrew(이하 "Carakul"라 함)는 목표 관리에서 MBO(목표에 의한 관리)와 OKR(목표 및 주요 결과)보다 한 단계 더 나아가는 GKA(목표, 핵심 성과 및 행동)를 옹호합니다.
MBO, OKR, GKA의 차이점
MBO는 1950년대 피터 드러커에 의해 제안되었으며 일본의 많은 기업에서 채택되었습니다.
학기 초에 목표를 세우고, 학기 말에 회고를 통해 달성했는지 논의하세요. 많은 사람들이 상사와 그런 면접을 본 적이 있습니다.
하지만 많은 회사에서는 부하 직원에게 할당제를 부과하고 관리하는 도구로 사용되어 잘 작동하지 않았습니다.
이와 관련해 2000년대에 미국과 다른 국가의 점점 더 많은 기업들이 구글이 채택한 새로운 목표 관리 시스템인 OKRs를 도입했습니다. OKR은 목표(Objectives)라고 명명되며, 측정 가능하고 확장 가능한 핵심 결과를 설정합니다. 또한, 조직 최고위층의 전략적 OKR은 회사 전체와 트리 형태로 연결되어 있습니다.
MBO와 비교할 때, 목적의식을 통합하고 더 높은 성취를 이끄는 이 시스템은 머카리(Mercari)와 같이 진보적인 이니셔티브를 추진하는 일본 기업들에게 선호됩니다.
이러한 목표 관리 역사를 바탕으로 카라쿨은 GKA의 탄생입니다. GKA는 OKR의 계층적 개념을 더 평면화하고, 각 목표를 비전과 연결하며, 매일 활동과 진전을 공개적으로 공유하는 것이 필수 적인 새로운 목표 관리 정의입니다.
간단히 말해, GKA는 평평하고 투명한 OKR입니다.
GKA에 대한 자세한 설명은 여기를 클릭하세요. OKR에서 GKA로 – 목표 달성을 위한 최신 도구
성취로 평가하면 성과가 떨어집니다!
MBO와 OKR과 같은 목표 관리를 도입한 기업의 90%는 목표 관리를 평가와 연계합니다. 이 중 많은 기업들이 성취를 인사 평가와 연계하지만, 사실 이는 목표 관리의 함정입니다.
성취로 평가하면 성과가 떨어질 것입니다.
예를 들어, 그게 무슨 뜻일까요?
예를 들어 A씨와 B씨가 같은 일을 한다고 가정해 봅시다. A씨는 150이라는 높은 목표를 세웁니다. 같은 일을 하면서도 B씨는 보존사에게 100점을 목표로 삼습니다.
두 사람은 비슷한 능력이었지만, A씨는 야심찬 목표를 세워서 B씨보다 더 열심히 일했다. 그 결과, A씨는 120개의 성과를 달성했다. 그리고 B씨는 110개의 성과를 달성했다.
이번 경우, A씨가 성과를 냈어도 목표를 달성하지 못하고 낮은 평가를 받게 될 것입니다. A 씨는 보상을 받지 못할 것입니다. 그리고 저는 생각합니다.
"다음엔 낮은 목표를 세우자."
이러한 인식이 조직 내에 퍼지면, '현재 상황에 대해 가능한 한 많은 부정적인 정보를 넣고, 상사가 허용하는 가장 낮은 수준에서 목표를 설정하자'는 사고방식이 퍼지고, 목표 관리는 형식적인 절차가 됩니다.
조직 성과 향상을 목적으로 도입한 목표 관리가 형식적인 절차가 되면, 본말이 전례가 됩니다.
성취에 대한 인센티브를 급여에 반영하고 싶다면, 시스템을 만들고 목표 관리와 별도로 운영할 것을 권장합니다.
우리는 달성할 적절한 목표를 설정해야 하지 않을까요? 의견에 대해
"매니저가 적절한 균형을 맞추고 적절한 목표로 삼아야 하지 않을까?" 의견이 있는 것 같다.
안타깝게도 매우 어려운 기술입니다.
성취로 평가받을 것임을 알면, 관리자에게 편리한 정보를 제공해 목표를 낮추려 합니다.
부서 간 균형을 맞추는 것도 어려울 것입니다.
따라서 저는 좋은 방식으로 적절히 목표를 설정하는 것을 포기하는 것이 낫다고 생각합니다.
스스로 생각하고 설정하는 것의 중요성
따라서 목표 관리가 무의미하다면, 그렇지 않습니다. 흥미롭고 확장적인 목표를 설정 하고 이를 목표로 하는 것이 더 높은 결과를 가져올 것입니다.
카라쿨이 권장하는 것은 "스스로 목표를 설정 하라"는 것입니다.
필수 전제 조건은 팀의 비전과 가치를 공유하는 것입니다. 이를 위해 관리자와 리더는 계속 소통해야 합니다.
저는 계속해서 제 비전에 대해 이야기할 것이며, 모두가 자연스럽게 자신의 비전을 만들 수 있을 때까지 말입니다.
그 후 확립된 공통 이해를 바탕으로 각자가 목표를 설정하고, 이 목표가 모두의 목표가 되어 진지하게 노력할 수 있게 합니다.
리더의 진짜 일
이러한 진정으로 의미 있는 목표를 관리할 수 있는 팀의 리더의 역할은 무엇일까요?
매일 비전과 가치를 이야기하고 팀에 대한 공통된 이해를 만들어 보세요. 그리고 모두의 목표를 합쳐 비전을 달성할지 말지 균형을 신중히 고려하며 조정하세요.
목표가 너무 낮다면 그것을 높게 유지하기 위해 소통해야 합니다.
그때조차도 목표를 제시하기보다는 인식을 일치시키며 자연스럽게 관점이 올라가도록 계속 논의해야 합니다.
이런 소통에는 시간이 걸립니다. 리더의 진짜 임무는 포기하지 않고 팀이 하나로 뭉칠 때까지 그런 논의를 계속하는 것이라고 생각합니다.
코로나의 영향으로 원격 근무가 일상이 되고, 팀의 얼굴이 사무실에서 더 이상 보이지 않으면서, 그 활동은 그 어느 때보다 어려워졌습니다.
이 블로그가 온라인 도구를 잘 활용하고 소통 방식을 발전시켜 이러한 역할을 수행하기 위해 고성능 팀을 구축할 기회가 되길 바랍니다.
또한 Karakul에서 진행하는 "조직 개혁 세미나"를 개최하는데, 이 세미나에서는 SNS형 목표 관리 도구인 Goalous의 서비스도 소개되어 있어 여러분의 참여를 기대합니다.
