[최종화] 버플랫 만드는 방법 (10) ~버리 플랫에서도 통하는 관리가 뭐야~

매주 '부리 플랫이 완성될 때까지'를 기대하는 모든 분들께. 정말 감사합니다!

  이전 글은 여기서 아파트를 만드는 방법에 관한 것이었습니다 (9) - 무료 주소 실현까지의 여정 - ➡

 

"꽤 많이 읽었어요"라고 말하는 사람들만 좋아해요! 최근에 제가 누르지 않았다는 걸 알게 됐어요. ᄏᄏ

흥미롭다면 꼭 해보세요! 부탁드립니다!

 

갑작스럽긴 하지만, 버 플랫이 완성될 때까지 이 시리즈의 마지막 작품으로 하고 싶습니다.

(앞으로도 발리 플랫 타이드가 아닌 블로그를 계속 쓸 예정입니다)

 

사람들이 이야기가 점점 줄어들고 있고, 제가 글을 쓰는 동안 내용이 과거 블로그로 많이 덮여 있으며, 나카무라가 괴롭힘에 지쳤다고 말할 것 같지만, 모든 것은 사실입니다. ᄏᄏ

 

(주) 괴롭힘: 리더 하라다(일명 다하라)가 나카무라에 대해 "블로그 작성"을 강요하는 압박이 너무 심하다는 낙인을 붙인 괴롭힘

 

 

마지막 부분에서는 경영진이 오픈 플랫을 시도할 때 망설이는 가장 큰 이유인 매니지먼트를 어떻게 활용하는지에 대해 쓰겠습니다.

성과 관리는 누가 할까?

 

발리 플랫에 대해 가장 흔히 묻는 질문 중 하나는 "관리자 없이 누가, 어떻게 성과를 관리할 것인가?"입니다.

 

회사는 사업을 하고 이익을 내는 데 기반을 두고 있습니다.

그것이 단순한 플랫이라고 해서 "아무도 비즈니스 성과를 관리하지 않는다"는 뜻은 아닙니다.

 

누가 할 것인가? 답은 **"모두"**다.

 

**"전반적인 책임은 무책임하다"**는 말이 있는데, 이 질문에만 답하면 "결국 네가 관리하지 못하니까" 혹은 "느슨하게 관리하고 있다"고 생각할 수 있지만, 사실은 그렇지 않다.

프로젝트 작전

 

조직의 일반적인 개념은 특정 관리자가 조직이나 지역을 책임감 있게 관리하는 것입니다.

 

ISAO에는 관리자가 없기 때문에 그 관리 방식을 사용할 수 없습니다.

 

발리 플랫의 운영 방식은 **'프로젝트 시스템'**입니다.

 

비즈니스나 목표가 만들어지면, 그에 따라 프로젝트도 만들어집니다.

(반면에, 만약 끝나면 해산될 것입니다)

 

각 프로젝트에는 수익성과 전반적인 진전을 책임지는 리더가 있습니다.

 

하지만 ISAO에서는 프로젝트 리더의 책임이 '숫자'가 아닙니다.

 

리더의 책임이야. 그건...

 

(1) 프로젝트에 대한 비전을 수립하고 팀과 공유합니다. (2) 비전을 달성하기 위한 목표와 핵심 성과를 설정합니다. 실행 계획을 수립하고 매일 활동을 축적합니다.

"GKA"를 통한 목표 목표 및 활동 관리, 이는 → OKR의 진화형입니다

 

(3) 결과를 파악하고 설명하기 (4) 상황 변화에 대응하고 GKA를 진화시키기

 

 

숫자는 결과로 나오지만, 그것에 대해 '책임을 진다'는 개념은 없습니다.

 

리더는 비전, 즉 GKA, 설명, 진화라는 네 가지 기둥에 책임이 있다는 생각입니다.

전체 회사 성과는 경영 프로젝트에 책임이 있습니다

 

회사의 전반적인 성과 및 성장 전략에 관해서는 "경영 프로젝트"의 책임으로 위치해 있습니다.

 

저는 관리 프로젝트의 리더이지만, 운영 프로젝트의 구성원들은 고정되어 있지 않고, 자발적으로 모여 프로젝트를 구성하는 사람들이 관리에 참여할 의향이 있습니다.

 

이 프로젝트는 정기적으로 또는 비정기적으로 모이지만, 모든 ISAO 회원이 참여하고 필요할 때 의견을 반영할 수 있는 유연한 형식을 가지고 있습니다.

 

최근에는 코로나바이러스 영향으로 화상회의를 자주 하는데, 이번 주 회의에는 평소에 잘 안 오던 사람들이 갑자기 참석해서 **"아, 이야기하고 싶은 게 있나요?"**라고 물었더니 **"아니요, 어떻게든 참여할 것 같아요."**라고 하더군요. ᄏᄏ

메시 관리

 

기업이 관리해야 할 것은 성과 외에도 많습니다.

 

예를 들어, 자원 관리와 비용 통제 등이 있습니다.

기업 측면에서는 회사 내 시설 관리뿐만 아니라 보건 관리, 노동 관리 등도 포함됩니다.

 

이 항목들 각각에 대해 발리 플랫은 누가 닻을 설치할지 결정합니다.

 

앵커(대개 프로젝트 리더)는 자신의 책임 영역 내에서 GKA를 운영합니다.

GKA에서는 단순히 계획을 세우고 실행하는 것뿐만 아니라, 그들의 활동을 공유하여 주변 사람들이 진행 상황을 이해할 수 있도록 합니다.

 

이러한 복잡한 메쉬 관리를 도입함으로써 ISAO는 이를 **'메시 관리'**라고 부르며, 필요한 관리가 회사 전반에 걸쳐 효과적으로 이루어지도록 보장합니다.

발리 플라멘터의 틈새

 

메쉬 구조라 꽤 미세한 부분을 포착하도록 설계되었지만, 관리가 잘 작동하지 않는 틈새가 있습니다.

 

우리는 이를 **'바리 플래트의 틈'**이라고 부릅니다.

 

그럼 빈틈을 발견하면 어떻게 해야 할까요?

 

그 공백을 메우기 위해 어떤 형태로든 다른 경영진을 돌리는 것을 고려할 것입니다.

 

반면, 너무 중복되고 비효율적이면 관리 인력은 불필요하다고 판단되어 폐지됩니다.

 

이를 통해 더 정확하고 효율적인 관리로 발전하는 것이 목표입니다.

과정을 지키고 결과를 받아들여

 

제가 과거에 속했던 조직들(이른바 전통적인 조직)에서 인식한 주요 문제 중 하나는 일부 관리자들이 지나치게 '숫자 결과에 책임이 있다'는 점입니다.

 

특히 성과 계획이 기준에 미치지 못할 때는 "왜 그런 일이 일어났나요?" 또는 "되돌아보고 있나요?"라고 물어보세요.

결과에 걸어도 아무것도 변하지 않아. 그건 무의미한 행위야.

 

목표, 주요 결과, 실행 계획을 검토했어야 합니다.

따라서 두 가지 요인만 있습니다: 검토(관리자)가 부실했거나 행동 계획이 진지하게 받아들여지지 않았다는 점입니다.

 

ISAO에서도 결과가 나쁘면 본의 아니게 "미안해요"라고 말하는 사람들이 가끔 있어요.

 

내가 묻지, "진지하게 받아들이지 않았어?"

 

대부분 사람들은 **"아니요, 진지하게 했지만 기대와 다르게 됐어요."**라고 대답할 것입니다.

 

그렇다면 사과할 필요 없어요.

평가가 나빴어요. (저: 경영 리더의 책임)

 

중요한 것은 **함께 '앞으로 무엇을 해야 할지'를 만드는 것입니다. **

메시 관리의 결과는 무엇일까요?

 

공식 관리자만 존재하는 조직과 비교할 때, 메시 관리는 자발적이어서 각 항목에 대한 책임감이 높아지고, 그 결과 관리가 더 효과적입니다.

 

또한, 특정 매니저를 만들지 않고 팀 전체를 관리함으로써 자원 효율이 높아지고 많은 사람들이 경영에 참여하려는 의식을 높이기 때문에 팀의 힘을 강화하는 훌륭한 방법이라고 생각합니다.

 

메시 관리는 한 명의 관리자가 모든 책임을 떠맡는 것이 아니라, **분산된 팀에서 관리하는 것입니다. **

 

한번 시도해 보세요.

 

이 에피소드는 버플랫이 만들어지기 전까지 마지막 에피소드였습니다.

 

마지막으로, 현재의 발리 플랫**은 우리에게 최종 형태가 아닙니다. **

발리 플랫이 계속 변화하고 더 진화한 발리 플랫이 될 때 제 블로그에 다시 글을 쓰고 싶습니다.

 

읽어주셔서 감사합니다!

 

조직 변화를 위한 무료 세미나가 개최됩니다!