日本語에서 번역 • 원문 보기 이전 글에서 말씀드렸듯이, 가변 평면 조직은 개방적이어야 한다고 했습니다.
*연재 기사 (1): -발리 플랫은 골이 아니라 결과였다.
이번에는 '개방성' 이전에 해야 할 일들과 제가 ISAO에서 실제로 작업한 것들에 대해 쓰고자 합니다.
2010 새로운 ISAO 가입
2010년 4월 1일, ISAO는 원래 모회사인 CSK에서 도요타 츠쇼로 매각되었고, 저는 도요타 츠쇼 직원으로 파견된 후 낙하산 관리자로 ISAO에 합류했습니다.
하지만 저는 실제로 2010년 6월 21일에 ISAO에 가입했습니다.
새로운 ISAO 시작 전에 제때 가지 못한 이유는 이전 직장(독일)에서 인수하는 데 시간이 좀 더 걸렸기 때문입니다.
따라서 도요타 츠쇼의 선임은 4월부터 새로운 ISAO 대표가 되었고, 10월에는 대표직을 맡았다.
아무도 나를 모르는 상태에서 시작해
초등학교 때 학교를 두 번 교대로 옮긴 경험이 있었습니다.
처음 전근 갔을 때 그 지역 언어를 못 하는 문제로 힘들었던 기억이 납니다.
괴롭힘 같은 것도 경험했어요.
ISAO에 왔을 때 저는 일종의 편입생 같았기 때문에 앞으로 어떤 일이 일어날지 기대가 컸습니다.
앞서 말했듯이, 저는 10월까지 직함이 없었고, 미온적인 위치에 있었기 때문에 그룹 내 약 160명 중 임원들을 제외한 대부분은 저를 전혀 몰랐습니다.
그때 흡연실에서 저와 이야기하던 여성 직원은 10월까지 약 3개월 동안 제가 신입 영업사원이라고 생각하는 것 같았습니다. ᄏᄏ
어쨌든 아무도 저를 소개해주지 않았고, 저는 IT 서비스 분야 완전 아마추어였기에 거의 눈에 띄지 않는 존재였습니다. 당시 임원들은 "나카무라 씨는 잘 모르니 사업에 관여하지 않아도 된다"고 말했고, 저는 거의 일도 없었고 완전히 오해하는 상태였습니다.
하지만 덕분에 주저 없이 여러 사람들과 대화할 수 있었고, 이해하지 못했던 것을 가르쳐준 친절한 동료들 덕분에 이 시기는 저에게 매우 중요한 시기였습니다.
또한, 저와 가까웠던 두 사람은 꽤 배려심 있고 구원받았다는 점을 덧붙이고 싶습니다.
고마워요, 료 씨, 히데 씨. 그래도 고마워요!
정보 폐쇄의 어둠
시간이 지나면서 정보가 아무리 닫혀 있어도 사람들이 점차 저에게 다가오기 시작했고, 제가 10월에 대표가 될 것임을 알게 되었습니다.
그들 중에 한 영업사원이 있었는데, 이 회사의 급여가 너무 불공평하다고 불평했어요. 그가 저에게 말했어요.
요즘 ISAO는 완전 오픈 급여제를 제공해서 쉽게 찾아볼 수 있지만, 당시에는 그런 게 없어서 인사팀 직원에게 명단을 만들게 했습니다.
(그가 꽤 수상해 보였던 것 같아요)
그러다 놀라운 현실이 드러났다.
**"급여"는 엉망이야. **
많은 사람들이 업무 수준과 급여에 맞지 않습니다.
최고 세일즈맨의 급여는 기업 보조원보다 훨씬 낮고, 젊고 활동적인 사람들의 급여는 비현실적으로 낮으며, 나이 든 사람들의 급여는 상대적으로 높습니다.
이전 직장의 조건이 계속 이어졌을 수도 있고, 인사팀 내 지역별 선호와 싫어함 때문일 수도 있습니다.
게다가 정보의 조각과 소문이 떠돌고 있어 모두가 의심하고 있습니다.
**이게 위험하다고 생각했어. **
급여를 0점 기준으로 검토하세요
이전 블로그에서 저는 "개방성이 중요하다"고 썼지만, 사실 개방성을 위해서는 먼저 그것을 "설명 가능"하게 만들어야 합니다.
급여 제도를 검토하고 인사 제도를 갱신하는 것이 시급하다고 판단했습니다.
당시 경영진들과 상담했고, 12월경부터 경영진들을 모아 총 3일간 각 개인의 인적 자원 가치를 논의했습니다.
만약 의견 차이가 있으면 저는 만장일치로 합의하는 데 시간을 들였습니다.
이를 통해 모든 직원의 가치를 수직, 수평, 대각선 각도에서 평가하여 새로 만들어진 등급(11단계)에 적용합니다.
평가하자면, 연간 소득이 약 200만 엔 증가하는 사람도 있고, 100만 엔 이상 감소하는 사람도 있습니다.
우리는 자원에 대해 깊이 생각하지 않고 우선 절대적인 결정을 내리기로 했지만, 흥미롭게도 총 연봉은 거의 같았습니다.
대략적인 인사 평가 통지
새로운 성적 체계는 2011년 4월에 시작되었으나, 통지는 그보다 약 두 달 전에 발행되었습니다.
급여가 인상된 사람들에게는 전혀 문제가 없지만, 이전 급여보다 낮은 사람들에게 알려주는 일은 고통스러운 일이었습니다.
갑자기 **"당신은 현재 급여만큼의 가치가 없으니 급여가 줄어들 거예요"**라는 말을 듣는다면, 아무도 기분 좋지 않을 것이고, 어떤 사람들은 끝났다고 화를 내며 그만둘 것입니다.
우리는 급여를 즉시 인상하고, 급여가 줄어들면 2년에 걸쳐 조정하는 시스템을 만들었습니다.
인사 평가는 "신의 영역"이다
인사 평가에 대한 완전한 정답은 없습니다.
사람들이 하는 일이기 때문에 오류가 있을 수 있습니다.
인사 평가에 관해서는, 인간은 항상 **'신의 영역'**에서 일을 하고 있으니, 우리는 항상 틀릴 수 있다는 점을 항상 인식해야 한다고 생각합니다.
또한 인사 평가는 "회사"에 대한 평가이며, "시장 내 평가"와 정확히 같지 않다는 점을 이해해야 합니다.
관리자가 사람들이 절대적으로 옳다고 생각하며 평가하는 것은 매우 위험합니다.
따라서 권위 있고 평가하는 사람은 항상 겸손해야 합니다.
그들이 설명할 수 있을지에 대한 질문들
모든 것이 완벽할 때 인사 평가는 어렵습니다. 그럼에도 불구하고 인사 평가는 개방적이어야 한다고 생각합니다.
**개방성에는 책임감이 따릅니다. **
질문에 답할 준비가 되어 있어야 합니다. 비판을 받을 수도 있습니다.
이처럼 단호한 결정을 내리는 것은 공정성을 향한 큰 진전입니다.
다른 회사의 경영진은 항상 모두에게 설명할 수 있는지 의식해야 합니다.
설명할 수 없는 것은 아마도 어두운 무언가이거나 부정행위일 가능성이 큽니다.
예를 들어, 닫혀 있으면 '이 사람 때문에 미안해서 올릴게'라는 논리는 **오픈 월드에서는 통하지 않습니다. **
설명할 준비가 될 때까지 버텨
인사 평가 외에도, 설명할 수 없는 부분이 있다면 회사의 경영과 운영이 설명할 수 있는 상태여야 합니다.
그리고 설명할 수 있게 되면 점점 더 솔직해질 거예요.
반면에, 설명하지 못한 채 마음을 열면, 질문을 받을 때 설득하는 것이 불가능할 것입니다.
이번에는 과거 ISAO 사례에 대해 이야기했지만, 모든 회사에는 대체로 '설명할 수 없는 상태'가 있다고 생각합니다.
먼저, 설득되어 설명할 수 있는지 확인하세요.
개방성은 거기서부터 시작됩니다. 직렬화 ➂ - 개혁은 다수결로 달성할 수 없습니다.