日本語에서 번역 • 원문 보기 성장의 핵심은 피드백입니다. 지난번과 이어서, 제가 받은 피드백 중 가장 효과적이었던 부분을 소개하겠습니다.
▼ 마지막 이야기가 여기 있어요. 싸이코에서 효과가 있었던 피드백 이야기 (1) - 그 사람에게 말하면 나카무라 군이 곤란해질 거예요
이번에도 씁쓸하고 아파요. ᄏᄏ
독일의 신설 중대 창설
저는 2004년(33세)부터 2010년(39세)까지 6년 반 동안 독일에 주둔했습니다.
저는 수천 명이 있는 대형 지사인 도요타 츠쇼 유럽의 독일 지부에 배치되었습니다. 그 부서는 약 20명 정도였고, 부서장은 독일인이었습니다. 그 직책은 직접 연락이 닿지 않았습니다. 그 직책은 '수석 코디네이터'입니다
젊지만 직함이 선임이고 제가 위험에 처한 것도 아니니까, 성과가 안 좋으면 저만 비난받아요. 뭔지 몰랐지만, 제 활동이 시작됐어요.
나는 이 업계를 모른다. 나는 유럽을 모른다. 나는 영어를 잘 못한다. 아마도 내가 아시아인이라서 매일 미묘한 차별을 느낀다. 그것은 네 가지 투쟁의 시작이었다.
특히 '차별'에 관해서는, 저는 이곳에서 사회의 일원으로서 힘든 환경을 경험했고, 모두가 저를 놀리는 상황에서 필사적으로 벗어나 약 1년 후 좋은 방식으로 팀의 일원이 될 수 있었습니다. (혹시 제 경험에 관심 있는 분이 있다면, 곧 글로 남기고 싶습니다.)
그러다 배치된 지 2년 후, 35세에 도요타 츠쇼 유럽에서 분리되어 약 20명의 직원과 함께 새 회사를 시작하기로 결심했습니다.
참고로, 저는 이 회사 출범 직전에 무슨 일이 있었는지에 대해 과거에 쓴 적이 있으니, 관심 있으시면 꼭 읽어보시기 바랍니다.
잘 나가는 새 회사가 설립된 지 3년이 지났습니다
새 회사 출범 초기에,
이번에는 제가 조직의 수장이 되었습니다. 또한 지난 2년간 저직에서 쌓아온 팀과의 신뢰 관계도 형성되어 있고, 좋은 출발을 하고 있습니다.
우리 팀이 심각한 품질 문제를 일으켰을 때도 저는 그 문제의 직격탄을 견디고 해결할 수 있었습니다.
그렇게 하면서 팀의 신뢰가 커졌고, 나는 구심력의 감각을 느꼈다.
몇 년 전, 저는 '아무것도 이해하지 못하고, 영어도 못하고, 완전히 쓸모없는 사람'에서 모두가 저를 받아들이고 확고히 상사로 인정하는 상태로 변했습니다.
그 기분이 얼마나 행복했는지 아직도 기억해요.
충분한 것들이 없어요!!
좋은 일은 많다. 2008년에 가장 높은 수익을 기록한 행사가 있었다.
사업이 잘 될수록 뭔가 빠진 것 같은 느낌이 들고, 그 사건이 실제로 일어났다는 생각이 들게 됩니다.
성과는 좋았지만, 회사의 미래에 대한 강한 위기감을 느꼈습니다. 현재 상황의 연장선으로서 분명히 또 실패할 것입니다. 그런 위기감에 괴로워했습니다.
"이 시기에 새로운 사업을 시작해야 한다"고 생각했고, 항상 그 이야기를 했습니다.
또한 일본과 해외를 날아다니며 씨앗을 찾고 팀에 여러 새로운 사업을 제안했습니다. 하지만 팀원 모두가 "잘 되고 있으니 좋다"고 말했습니다.
내 좌절감은 점점 쌓였다.
좌절의 날
이 와중에 5-6명의 관리자들이 모여 향후 전략을 논의하는 회의를 열었습니다.
제 관점에서 그곳에서의 논의는 현재 상황을 크게 바꾸지 못했습니다. 매일 팀에 대한 답답함이 극에 달했습니다.
20대 때보다 소통에 더 신중해졌다는 점이 자랑스러웠고, 그때는 항상 공격적이었기에 모두에게 영감을 주는 단어와 질문을 골랐습니다.
우리는 지금 가진 것을 계속 유지한다면 우리 사업이 언젠가는 실패할 가능성이 높다고 믿습니다. 그렇게 되고 싶지 않다면, 새로운 사업을 만드는 도전에 직면해야 합니다. 이를 위해 모두가 마음가짐을 바꾸길 바랍니다.
처음 해보기 전에는 어려워 보였지만, 시도해보니 풍경이 달라졌고, 생각하는 것보다 출산이 의외로 쉬웠다는 제 과거 경험도 이야기했습니다.
그때 저는 분명히 모두를 설득하고 싶었을 거예요. 때로는 꽤 강한 어조를 썼을 수도 있어요.
베이스는 지난 4년간 팀으로부터 많은 신뢰를 얻었다고 자신했기에, 조금 더 강한 어조로 말해도 괜찮을 것 같았다.
"재밌네"
그 회의에서 관리자들은 전혀 반응하지 않았습니다.
보통은 심각한 문제라도 팀원들은 친근하게 농담을 주고받으며 이야기했지만, 이번에는 큰 장면이었다.
"이상하네."
회의는 좋지 않게 끝난다.
그 후 약 일주일 동안은 그들과의 관계가 계속됐어요. 아무도 저에게 말을 걸지 않았고, 업무와 관련된 이야기만 했어요. 당연히 이상했죠.
이 시점에서도 나는 큰 실수를 했다는 걸 깨닫지 못했다.
나는 '지금 상황을 깨달았을 때 충격을 받았음에 틀림없다'고 생각했다.
멘토 등장
약 일주일 후, 평소 원격 근무를 하던 멘토가 오늘 갑자기 저를 저녁 식사에 초대했습니다.
멘토는 제 부하이자 영업 책임자인 벨기에 사람입니다. 부하인데도 멘토라는 것은 무슨 의미일까요? 그렇게 생각하실 수도 있지만, 긴 이야기가 될 테니 이번에는 그 이야기를 생략하겠습니다.
이제, 저녁 식사에 초대받았어요.
멘토는 항상 '전문성'을 중요하게 여기며, 그래서 회사 구성원들과 술과 함께 저녁 파티를 열지 않습니다.
나는 종종 회사 멤버들과 술을 마시러 나갔고, 술에 취하다가 술을 제대로 마시지 못한다는 경고를 자주 들었다. (이 문제에 대해서는 끝까지 그의 의견을 듣지 않았다.)
그가 저녁 식사에 초대할 줄은 몰랐어...
지난 4년 동안 그와 두 번 저녁 식사를 했습니다. 첫 번째는 그가 팀에 합류한 날이었고, 마지막은 새 회사를 시작하기 전에 전 부서장과 대화를 나눴을 때였습니다.
불길한 예감만 들어.
저녁 식사 중 피드백
식당에 도착해 음료를 기다리고 있을 때, 그는 가방에서 A4 용지 몇 장과 손글씨 편지를 꺼내 내게 말했습니다:
"며칠 전 회의 후에 각 멤버와 이야기했고, 앞으로는 케이지에게 피드백을 줄 거야. 케이지에게 나쁜 피드백인 것 같아. 중간에 반박하고 싶겠지만, 30분 동안 조용히 내 말을 들어주겠다고 약속할 수 있겠니?"
30분 동안 조용히 들을 수 있을 것 같지 않았지만, 당분간은 거절할 수 없었고, 그래서 "알겠어."라고 말했어요.
음료가 나오고 건배를 하자 그가 말을 시작했어요.
지난 회의. 팀이 제 메시지에 대해 이해하고 반응(인상)을 받은 내용은 다음과 같습니다.
(저) 우리 회사는 현재 잘 되고 있지만, 미래를 위한 위대한 상황에 처해 있습니다. 따라서 우리가 좋은 상태가 되었으니 도전에 맞서야 합니다. 하지만 현재로서는 완전히 새로운 것을 하고 있는 것은 아닙니다.
(팀) 무슨 말인지 모르겠지만, 저는 과거에 성과를 높이기 위해 열심히 노력해왔고, 지금은 잘하고 있지만 그런 인식은 너무 가혹하다고 생각합니다.
(저) 저는 과거에 많은 새로운 시도를 했고, 성공해왔습니다. 우리 모두 열심히 노력하면 분명히 성공할 수 있습니다.
(팀): 할 수 있는데 못한다는 말인가요?
(저) 도전적인 사고방식이 없다면, 이 회사에 있을 자격이 없습니다. 저도 그런 문화를 만들고 싶습니다.
(팀) 업계 지식 전혀 없어. 유럽에 대해 아무것도 모르고 영어도 잘 못해. 우리는 너를 전혀 경영 경험 없이 키웠어. 몇 년 후에 네가 자라서 많은 일을 할 수 있게 되면, 이번에는 우리를 버릴 거야? 그건 거만하고 배은망덕해.
참고로, 피드백을 받는 동안 약 30분 동안 제가 참을 수 없어서 끼어들려고 할 때마다 "약속했어."라며 침묵당했어요. 정말 힘들었어요 (웃음).
자기 인식과의 차이점
이 피드백에 꽤 충격을 받았습니다.
그때까지 모두가 공개적이든 사적이든 지지해준 것에 감사했고, 모두를 얕잡고 이야기할 생각은 전혀 없었지만, 모두가 그렇게 생각하지 않는 것 같았어요.
멘토에게 물었어요.
"너도 그렇게 생각했어?"
그는 "지금까지 케이지를 지켜보면서 '그런 의미로 말할 수 없다'고 생각했는데, 그렇게 생각하니 모두가 그렇게 받아들였고, 생각해보니 그렇게 들리는 것 같았다."고 말했다.
말은 중요하다. 나는 모두를 행복하게 하려고 했고, 조금 강하게 말하는 것도 역효과였다.
"가한 피드백이었을지 몰라도, 만약 당신과 관계가 없었다면 그걸 제대로 전달할 수 없었을 거예요," 그가 말했다.
우울함을 느끼면서도 멘토에게 감사의 마음을 전하고 앞으로 어떻게 할지 상의했습니다.
"각자 개별적으로 이야기해야 해. 오해를 풀고, 사과할 일이 있으면 사과하며, 관계를 회복해야 해," 그가 말했다.
이후
그 회사 직원의 절반 이상이 사실상 원격 근무를 했습니다. 소통은 기본적으로 스카이프와 전화로 이루어졌습니다. 지금 생각해보면, 그때는 첨단 기술이었지만 저는 곤란한 상황에 처해 있었습니다.
이런 일대일 상담은 전화로 하기가 어려워서, 사무실에 오면 각 사람을 만나 대화할 수밖에 없습니다.
약 한 달 동안 오해에 대해 사과하고 제 생각을 다시 조심스럽게 설명해 모두가 제 진심을 이해할 수 있도록 했습니다.
저에게는 아픈 교훈이었지만, 팀 입장에서는 관계가 회복되고 서로에 대한 이해가 깊어진 것이 큰 수확이었다고 생각합니다.
30대에 배치되었을 때 겪은 고통스럽고 씁쓸한 피드백은 어땠나요? 다음에는 긍정적인 피드백을 어디선가 적고 싶습니다. (계속)
여기를 클릭하세요 계속하세요 ▼Psycho의 피드백 이야기 (3) 인기 콘텐츠> 조직, 경영에 관한 세미나가 매우 인기 < 개최되고 있습니다!
