日本語에서 번역 • 원문 보기 Colorkrew의 평가 시스템은 일반적인 것과 조금 다릅니다. 가장 독특한 점은 '스스로 평가할 사람을 선택'한다는 것입니다.
본질적으로 공정한 360도 평가를 목표로 하는 사고방식이지만, 단순히 민주적인 360도 평가만 하면 회사의 평가 정확도가 떨어질 것이라고 생각하기 때문에 이번에는 이에 대해 글을 쓰고자 합니다.
일본 평가 시스템의 진화
일본에서는 근속 연수제 평가 시스템과 인사가 버블이 붕괴되기 전까지 주류로 여겨졌습니다. 이 모델은 주로 제조업에서 높은 성장을 이룬 일본에 매우 적합했습니다.
기업 성장이 '개선의 축적'이며 직원들이 일본인이라는 공통된 배경을 가지고 있다는 전제 아래 꾸준히 일하는 것이 효과적인 시대입니다. 거품 붕괴 이후 많은 제품들이 성숙기에 접어들었고, 시장은 더 많은 혁신을 요구했습니다.
그 결과, 일본 기업의 기존 성장 모델은 전 세계적으로 더 이상 적용되지 않으며, 성과 평가가 인사에 통합되었습니다. 현재 대부분의 기업은 목표 등록을 통해 평가됩니다.
미국 등급 시스템
20세기 이래로 세계 경제는 항상 유럽과 미국이 주도해 왔습니다. 그중 미국은 초강대국이자 평가 시스템과 관련된 혁신의 원동력이었기에, 저는 미국의 평가 시스템을 살펴보고자 합니다.
미국에서는 1940년대에 이미 절반 이상의 기업이 성과 기반 평가를 도입한 것으로 보입니다.
그리고 MBO(목표에 의한 경영)는 일본에서 많은 기업들이 채택한 목표 등록법으로, 1954년 경영 이론의 대가인 피터 드러커가 제안했습니다.
이후 인텔의 3세대 CEO인 앤디 글로브는 2000년대 구글 같은 기술 기업들이 도입한 OKR(목표 및 핵심 결과)을 주장했으며, 이 시스템은 평가 시스템의 주류가 되었습니다.
과도한 평가 시스템을 바로잡기 위한 운동
반면, MBO와 OKR에서의 과도한 평가를 폐지하려는 움직임도 있습니다.
"평가 없음"이라는 개념은 점수와 순위에 따라 사람을 평가하는 것을 멈추라는 뜻입니다. 평가 없음은 "평가하지 않는다"는 뜻이지만, 사실 우리는 인사를 평가합니다.
점수와 순위를 주는 것을 멈추고, 나머지는 상대적 평가에서 절대 평가로 전환하는 것이 중요합니다.
그래도 결국 평가하는 건 보스다
지금까지 평가 시스템의 변화를 보았지만, 변하지 않은 한 가지가 있습니다.
즉, "상사가 평가를 할 것이다"라는 뜻입니다. 어느 정도는 상사가 평가하는 것이 이해가 된다고 생각합니다.
그 회사에서는 과거에 평가받은 사람들이 관리자나 상사가 되기 때문에, 상사들이 부하 직원보다 회사의 가치를 더 잘 이해하는 경향이 있습니다.
인사와 평가 시스템은 회사의 가치관에 기반해야 하며, 상사가 고위 경영인이기 때문에 평가 담당자를 선택하면 상사가 합리적인 선택이 될 것입니다.
하지만 피할 수 없는 문제가 하나 있습니다.
평가의 질은 상사의 수준에 따라 달라집니다
상사가 바뀌면 평가가 180도 바뀔 수 있다는 경험이 있습니다. 개인적 가치관이 한순간에 변하지 않더라도 이런 일은 일어납니다.
이는 평가가 상사의 개인적인 판단에 달려 있기 때문입니다. 좋든 나쁘든. 판단은 좋게 들리지만, 개인적인 감정, 즉 쉽게 말하면 좋아하는 것과 싫어하는 것, 선호도에 의해 영향을 받습니다.
평가에서 중요한 것은 설득력입니다
저는 항상 사람을 평가하는 것이 궁극적으로 어렵다고 생각합니다.
완벽함은 있을 수 없습니다. 저는 올바른 평가가 더 이상 하나님의 영역이 아니라고 생각합니다. 평가 시스템이 아무리 멀리 나아가도 정답은 없습니다.
여러 가지 요소를 생각하고 다듬는 것이 필요하지만, 저에게 가장 중요한 것은 '만족감'입니다.
Caracle에서는 최근 인사 평가에 관한 설문조사를 실시했습니다. 만족도 수준에 관해, 직원의 85%가 "평가에 만족한다"고 답했습니다.
이 정도는 높은 수준이라고 생각하지만, 15%는 "확신하지 못한다" 또는 "전혀 납득하지 못했다"고 답했기 때문에, 모두가 만족할 수 있는 평가 시스템을 갖추기까지는 아직 갈 길이 멀다고 느꼈습니다.
카라큘의 평가 시스템
과거에 카라쿨 평가 시스템에 대해 여러 글을 쓴 적이 있으니, 관심 있으시면 한 번 살펴보시길 바랍니다.
평가 시스템에 대하여 https://blog.colorkrew.com/super_flat08/
CC 코치 시스템에 대하여 https://blog.colorkrew.com/super_flat07/
만족감은 어떻게 생겨나는가?
카라쿨의 비교적 "인사평가에 대한 높은 만족감"은 왜 생겨났을까요? 이는 주로 "평가자를 직접 선택한다"는 점에서 비롯된 것 같습니다. 일반 회사에서는 평가자인 사장이 스스로 선택할 수 없기 때문에 큰 차이가 있습니다.
또한, 그 사람 자신이 최종 평가에 참석할 수 있으며, 필요하다고 생각되면 자신의 의견을 제시할 수 있습니다. 코치는 최종 평가에 참석하지 않은 사람들을 포함해 모두에게 피드백을 제공해야 합니다.
이것들은 카라쿨의 가치관 중 하나인 '개방성'에 기반합니다. 일반 회사에서는 볼 수 없는 부분들을 볼 수 있다는 점이 만족감을 준다고 생각합니다.
평가사를 선택할 때 360도 평가의 한계
저는 종종 "평가자를 직접 선택한다면, 당신에게 편리한 사람을 선택하지 않나요?"라는 질문을 받습니다.
결론적으로, "선택한 평가자와 평가의 모든 내용을 공개"함으로써 자기 절제가 자연스럽게 모두에게 효과가 있을 것이며, 큰 문제는 아닌 것 같습니다. 이것이 '직접 해보기 전까지는 모른다'는 의미일 수 있습니다.
하지만 이 메커니즘에는 한계가 있습니다. 그건...
높은 등급으로 사람을 키우기 어렵다
성적이 낮은 사람들에게 조금 동정심을 느끼고 그들을 올려주고 싶어.
그 결과, 모두가 점차 중앙 등급에 가까워집니다.
이것은 종종 집단 심리학에서 나타나는 현상입니다.
경영의 역할
카라쿨의 인사 및 평가 시스템은 자유주의적 사상을 가진 모든 회원이 참여하여 운영됩니다. 인사 및 평가 시스템의 90%가 모두가 운영하는 것이 주요 전제 조건입니다. 이것이 없으면 설득력 있는 시스템이 될 수 없습니다.
하지만 실제로 경영진이 중요한 역할을 해야 할 몇 가지 지점이 있습니다.
가장 높은 등급으로 올릴 사람을 먼저 선택하는 것.
당신이 매우 숙련된 사람이라도 자신의 가치관을 공유하지 않는 사람을 절대 승진시키지 마세요.
평가 대상에 따라 변화하는 직업의 가치를 반영한다
균형을 잃으면 조정해
이들은 경영진이 스스로 결정하거나 개입하는 것이 아니라, 팀 전체가 운영하는 인사 시스템에 영향을 미칩니다.
카라클에서는 평가에 대한 최종 결정을 내리는 장소를 '인사 회의'라고 부르며, 주로 제가 리더인 관리 프로젝트 구성원들이 주도합니다.
말할 필요도 없이, 여기서 논의된 내용을 최대한 솔직하게 밝힐 것입니다.
Colorkrew가 운영하는 SNS 유형 목표 관리 도구 "Goalous"는 활동 과정을 시각화하고 효과적으로 평가에 활용할 수 있습니다.
