日本語에서 번역 • 원문 보기 조직 정보 공개(개방성)는 개인의 성장을 촉진하고 팀 역량을 강화합니다. 왜 개방성이 필요한가요? 어떻게 하면 개방적일 수 있을까요? 조직을 변화시키고 구성원을 성장시키고자 하는 사람들을 위해 초개방성을 관리하는 방법을 알려드리겠습니다.
일본의 노동 생산성은 20년 넘게 7대 선진국 중 가장 낮았다
일본의 주요 산업인 제조업의 생산 현장은 도요타의 카이젠과 칸반 시스템 등 생산성 향상에서 세계를 선도해왔습니다. 하지만 전반적인 상황은 변화하고 있습니다.
경제협력개발기구(OECD) 자료에 따르면, 2016년 일본의 시간당 노동생산성(고용 시간당 부가가치)은 35개 OECD 회원국 중 20위였으며, 1994년 이후 7개 주요 선진국 중 가장 낮은 수치를 기록했습니다.
조직 관료화가 경영 생산성을 저해하고 있다
일본의 전반적인 낮은 생산성의 주된 이유는 "화이트칼라 생산성이 낮다"는 점이 많은 기사에서 논의되어 왔기 때문입니다.
미국과 아시아 기업들, 그리고 독일에서 6년간 일한 경험을 바탕으로, 많은 일본 기업들이 아시아와 서구 기업들보다 중간 관리자직에 매우 낮은 생산성을 보이는 것 같습니다.
그렇다면 일본 기업의 중간 관리자들이 아시아, 유럽, 미국의 관리자들보다 열등한가요? 저는 그렇지 않다고 생각합니다.
문제는 조직의 관료화입니다.
보도 자체를 위해 보고하는 것. 복잡한 승인 절차. "응원"이라는 이름으로 내부 정치가 너무 많아.
관리자들을 이런 환경에서 해방시키면 생산성을 압도적으로 높일 수 있습니다.
핵심 단어는 "회사 외부의 활동인가?"입니다.
"관료적" 작업과 생산을 생산하는 일을 쉽게 구분할 수 있는 방법이 있습니다. "그 일이 외부 활동인지 여부"입니다.
문서 작성과 보고 작업은 최소화되면서 외부 세계를 위해 얼마나 많은 일이 이루어지고 있나요? 반대로, 회사 업무를 '성취'로 인정하지 않는 문화를 조성하는 것이 필요합니다.
개인과 조직으로서 '회사 외부'를 인식함으로써, 관리자들의 업무 방식은 압도적으로 변화할 것입니다.
다음 기사의 주제는 "두 개의 씰 규칙으로 회사의 업무를 획기적으로 줄인다"입니다.