Português (Brazil)에서 번역 • 원문 보기 OKR은 항상 좋은 논의의 주제입니다. 왜냐하면 모든 직원에게 100% 목표의 투명성을 설정하는 것, 심지어 연간 및 분기별 뷰 휴식 등에서 목표를 설정하는 데 여전히 많은 의구심이 있기 때문입니다. 직원 5,000명을 가진 다국적 기업을 생각할 때, 위에서 설명한 시나리오는 종종 더욱 도전적으로 변합니다. 하지만 아래 구글 인사국장 모니카 산토스의 글은 이러한 패러다임 중 일부를 깨고, 구글 같은 대형 여객선이 미지의 영역을 항해하며 세계 최대 기업 중 하나로 OKR을 활용하고 성공했음을 보여줍니다. 모니카 산토스는 구글의 인사(HR) 이사로, 목표 관리에 대해 많은 것을 가르쳐 주는 이 콘텐츠의 저자입니다. 여기서 그녀는 OKR이 무엇인지, 그리고 OKR 방법론을 어떻게 구현할 수 있는지에 대해 이야기합니다. 갑시다! 이 콘텐츠의 목표는 하나입니다: OKR(목표 및 핵심 결과) 방법론을 이해하고 비즈니스에 적용할 수 있도록 돕는 것입니다. 최대 800단어의 짧고 객관적인 텍스트로 이를 전달할 것입니다. 그리고 우리가 전달하고자 하는 바를 설명할 수 있는 몇 가지 예시가 포함되어 있습니다. 그게 전부입니다. 믿기 어렵겠지만, 우리는 방금 OKR을 정의했습니다. 놀랍 지 않나요? 왜냐하면 OKR은 항상 이렇게 간단해야 하며, 이해하고 달성하는 데 흥미를 느낄 수 있기 때문입니다. 이제 목표를 정했으니, 본론으로 들어가겠습니다: 효과적인 OKR 시스템을 구현하는 단계가 무엇인지 아시나요? 1. OKR은 회사 문화의 일부임을 이해하세요. OKR 문화는 목표 달성을 위한 구조화된 프로세스를 구축하려는 기업의 진정한 관심이 있을 때 형성됩니다. "문화"라는 단어를 읽을 때 "우리 회사는 아직 준비가 안 됐다"거나 "어디서부터 시작해야 할지 모르겠다"와 같은 부정적인 생각이 떠올랐을 것이라고 생각합니다. 이런 일이 실제로 일어났더라도 걱정하지 마세요: 구글도 초기에 같은 상황을 겪었습니다. 사실 이 방법론은 구글이 아직 "구글"이 아니었을 때, 창립 첫 해에 전문가들의 모임에 불과했을 때 도입되었습니다. 이는 규모에 상관없이 어떤 기업이든 OKR을 구조화할 수 있다는 것을 보여줍니다. 2. OKR이 우선순위를 분류하는 데 도움을 준다는 점을 이해하는 것은 OKRs가 개별적으로 또는 집단적으로 달성될 수 있는 상호 연관된 목표들의 집합에 불과하며, 조직의 거시적 목표에 기여할 것입니다. 이런 점에서 전문가가 자신의 업무 범위를 이해하고 어디에 노력을 집중해야 하는지, 어디에 에너지를 낭비하지 않아야 하는지 아는 데 필수적입니다. 실수를 두려워하지 않고 말할 수 있듯이, OKR의 객관적 관리는 생산성을 높이고 직장 내 두려운 스트레스를 크게 줄인다고 할 수 있습니다. 또한 더 많은 생산을 통해 직원의 자존감이 높아져 건강 문제와 동기 저하가 줄어듭니다. 즉, 모두가 이익을 얻는 것입니다. 3. OKR은 측정 가능하며 간단해야 한다는 이해 명백해 보이지만 그렇지 않습니다. OKR은 매우 객관적이어야 하며, 이를 만드는 데 황금률이 있습니다 - 모든 것은 숫자를 포함해야 합니다; - 모든 것은 관리자와 전문가 간에 상호 합의되어야 합니다; - 각 사람은 최대 5개의 거시 목표를 가져야 하며, 각 거시 목표마다 4개의 핵심 결과가 나와야 합니다; - 목표의 최소 60%는 하향식으로, 즉 이를 담당할 전문가에 의해 정의되어야 합니다(이 부분은 다음 항목에서 다룰 예정입니다). 4. OKR은 두 가지 경로를 따릅니다: 위에서 아래로, 그리고 아래에서 위로. 이 점은 매우 중요하며 저희가 강조하고 싶습니다. 전통적인 목표와 목표 수립 모델은 위에서 아래로만 이루어지며, 종종 이사회 회의에서 합의되고, 전체 직원 그룹의 참여 없이 이루어집니다. 우리는 다른 제안을 하고 있습니다: 40%는 부사장과 이사가 정한 OKR로, 이들이 방향을 제시하고, 60%는 회사 내 각 개인이 정의하는 OKR로, 이 지침이 어떻게 진행될지 결정합니다. 예를 들어, 축구 클럽 회장이 자신의 OKR에서 "브라질 세리에 A 축구 챔피언이 되는 것"을 정의하고, 그 클럽의 감독이 이 OKR의 40%를 받으면서(방향은 챔피언이 되는 것), 나머지 60%를 정의하는 것과 같습니다: "유럽에서 확립된 전술을 도입하고, 강력한 선수를 영입하는 등." 보시다시피, 회장은 클럽이 어떻게 챔피언이 될지에 대한 세부 사항을 생각하지 말고, 이를 실현하기 위해 무엇을 해야 할지 고민하는 사람이 있어야 합니다. 이 논리는 모든 조직에 적용됩니다. 또한, 조직 내 전문가들의 참여도를 높일 계획이라면, 목표 개발 과정에 그들을 참여시키고 그 결과에 놀라도록 하세요. 5. OKR은 회사 전체에 공개적이며 모두의 참여를 촉진한다는 점을 이해하세요 . 비공개 OKR을 관리하는 것은 어둠 속에서 책을 읽는 것만큼이나 비효율적으로 들립니다. OKR 문화를 유지하는 것은 모두의 책임이며, 내부적으로 모든 구글 직원(구글에서 일하는 사람들을 일컫는 용어)은 분기별 OKR을 인트라넷에 등록하여 관심 있는 누구나 접근할 수 있도록 합니다. 이렇게 함으로써 모든 목표가 수직적, 수평적으로 연관되어 있다는 사실을 깨닫고 참여감을 느끼게 되어, 우리가 모두 올바른 방향으로 나아가고 있다는 인식을 갖게 됩니다. 훌륭한 팀으로서 말이죠. OKR에 대해 더 알고 싶으신가요? 웹사이트를 통해 연락하시거나 댓글을 남겨주세요.