Português (Brazil)에서 번역 • 원문 보기 OKR 코치는 OKR에 대해 이야기할 때 회사 내 변화의 주체여야 합니다. 그는 새로운 거버넌스 개발을 돕고, 팀이 방법론을 소홀히 하지 않도록 하며, 목표 선정, 진행 상황 및 결과 모니터링의 중심 역할을 하며**,** 문화적 변화를 촉진하고 다음 사이클을 위한 OKR 생성 지원을 담당합니다. 새로운 거버넌스 모델에 대해 이야기할 때는 방법론을 뒷받침하는 주요 포인트들을 생각해야 합니다: 주간 또는 월간 회의는 15분 회의로 진행되어야 하며, 회의 전에 도구에 주제를 보내고 모두의 참여를 독려합니다. 이 회의에서는 지난주의 발전, 이번 주 계획 또는 팀이 직면한 어려움이나 장벽에 대해 논의해야 합니다. OKR을 통제하는 도구를 사용하는 것이 유일한 정보원이 되어야 하며, 이를 통해 모든 주제와 모든 직원이 OKR을 준수하고 비연합 교차 OKR 등의 문제를 피할 수 있습니다. 또한 단일 시스템은 직원들의 업무를 모두가 볼 수 있게 해줍니다(가시성 및 노출). 팀이 OKR(주제와 진행 상황)을 구축하고 사이클 내 격차를 식별하는 데 도움을 줍니다: 주간 또는 월간 회의에서 팀과 OKR 달성 가능성 또는 달성 실패 가능성에 대해 논의해야 합니다. 분기 내내 새로운 실행 계획을 수립할 수 있지만, 사이클 말에 문제를 식별할 수는 없습니다. 팀이 다른 부서와 관련된 모든 문제에 대해 코치에게 의지할 수 있음을 강조하세요. 코치는 OKR이 좋은지, 유효한지, 진행 상황이 최신인지, 행동 계획이 결과를 내지 못할지 결정하지 않으며, 토론을 촉진하고 타당한 주장으로 달성 가능성, 예를 들어 다른 팀과의 소통 부족을 보여줍니다. 코치로서 팀이 OKR을 활용할 수 있는 안정감과 자신감을 제공해야 합니다: OKR에서는 사람들이 활동(예: 보고서 생성)으로 일하는 것을 멈추고 결과로 일하기 시작합니다. 이는 팀의 업무가 회사에 어떤 가치를 제공하는지를 보여줍니다. OKR은 회사에 가치를 창출하며, 실행하는 사람들은 직원이므로 실행에 대한 공로는 직원에게 돌아갑니다. 경력을 생각해보면, 결과의 주역적 = 회사 성공 = 직원 성장. OKR은 최고의 결과에 기여하는 모든 사람에게 이익이 되어야 합니다. 모든 OKR 노력은 추적 가능하다는 점을 기억하세요. 다른 부서와 협력하는 것이 여러분에게 이익이 될 것입니다. 팀은 다음 사이클 초반에 이미 방향이 정해져 있어야 한다는 점을 이해해야 합니다: 팀은 사이클 말에 OKR을 평가하고 다음 사이클을 위해 작성하기 시작해야 합니다. 첫 번째 사이클과 같은 발전은 없을 것이며, 결국 전략적 OKR은 회사의 연간 계획이기 때문에 팀이 더 많은 자율성을 가져야 합니다. 관리자 및 이사와의 검증은 계속 존재하겠지만, 첫 번째 사이클처럼 4시간 회의가 아니라 향후 OKR을 위한 검증 회의가 될 것입니다.