Português (Brazil)から翻訳 • 原文を読む OKRコーチは、OKRについて話す際に会社の変革の担い手であるべきです。彼は新しいガバナンスの開発を支援し、チームが方法論を脇に置かないようにし、目標の選択、進捗、結果のモニタリングの中心となり**、** 文化的変革を促進し、次のサイクルのためのOKR作成を支援する役割を担います。 新しいガバナンスモデルについて話す際には、その方法論を支える主なポイントを考える必要があります: 週次または月次ミーティングは15分のミーティングで開催され、会議前にツールでトピックを送り、全員の参加を促します。このミーティングでは、前週の進展、今週の計画、チームが直面している課題や障壁について議論すべきです。OKRを管理するツールの使用だけが情報源であるべきであり、すべてのトピックと全従業員がOKRに従い、例えば非同盟のクロスOKRなどの問題を回避できます。 さらに、単一のシステムにより従業員の仕事が全員に見られるようになり(可視性と露出が可能になります)、 OKR(テーマと進捗)の作成を支援し、サイクル中のギャップを特定する ことも重要です:週次または月次ミーティングでは、OKRの達成可能性・達成できないかについてチームと話し合うべきです。四半期を通じて新しい行動計画を策定することはできますが、サイクル終了時に問題を特定することはできません。他部門に関するすべての問題についてはコーチに任せられることをチームに強化しましょう。コーチはOKRが良いかどうか、進捗が最新かどうか、行動計画が成果を生まないかどうかを判断するのではなく、議論を生み出し、達成の実現可能性や他チームとのコミュニケーション不足などを有効な議論で示します。 コーチとして、チームにOKRで働く安心感と自信を与えなければなりません: OKRでは、人々は活動(例えばレポート作成)で働くのをやめ、結果で働き始めます。これはチームの仕事が会社にもたらす価値を示しています。OKRは会社に価値を生み出し、実行する人は従業員なので、実行の功績は従業員のものです。キャリアについて考えると、結果の主役=会社の成功=従業員の成長。OKRは最良の結果に貢献するすべての人に利益をもたらすべきです。すべてのOKRの取り組みは追跡可能であることを忘れないでください。他の部署と協力することで利益になります。 チームは次のサイクルの開始時に、すでに方向性を持っているべきであることを理解する必要があります: チームはサイクル終了時にOKRを評価し、次のサイクルのために作成を始めるべきです。最初のサイクルのような進展はなく、戦略的なOKRに基づいてチームがより自律的に決定する必要があります。結局のところ、戦略的OKRは会社の年間計画ですから。 マネージャーやディレクターとの検証は引き続き存在しますが、第1サイクルのような4時間の会議ではなく、将来のOKRのための検証会議となります。